En lyckad strategi – Nyckeln sitter i utförandet

Lejonparten av större strategiska förflyttningar missar att nå sina mål ”Only 10% of organizations surveyed achieve at least two-thirds of their strategy objectives, with 36% achieving between 50%-67% and 54% achieving less than 50%” (Bridges business consultancy int. ”Strategy implementation, 2016 Survey results”).

Att ta fram underlag för beslut är senior ledning och konsultbranschen relativt duktiga på och det finns en uppsjö av metoder beroende på vilken typ av beslut det gäller. Allt från att diagnostisera, definiera mål, analysera och besluta finns ett antal verktyg till hjälp. I dessa fall är utmaningen att med fingertoppskänsla veta vilka verktyg som ska användas, till vilken grad av anpassning, för just den här situationen, kulturen och tiden.

Jag har arbetat med att införa stora, beslutade, förändringar i snart 20 år, som managementkonsult, lean navigator och i linjeroller med förändringsledning, verksamhetsutveckling, operativa modeller och strategi-frågor. Att ta beslut om förändringar är sällan problemet, utmaningen finns istället inom området att exekvera förändringarna – se till att de önskade effekterna nås. Här finns det stor potential till förbättring.

Ett tjänsteföretag beslutade sig för den strategiska värdedisciplinen att bli ”customer intimate” men ledarna fortsätter utveckla verksamheten mot ”operational excellence”. Ett annat tjänsteföretag siktade på högre position i kundernas näringskedja genom spetskompetens inom olika områden men ledarna fokuserar åtgärder inom kortsiktig försäljning istället för att bygga förmågan. En organisation i offentlig sektor beslutade om att byta system för styrning av verksamheten utan att definiera målet och önskade effekter av systembytet.

Orsakerna till svårigheterna med införande är många och behöver analyseras baserat på den enskilda organisationen, det finns inte en ”silver bullet”. Min erfarenhet är dock att några av nycklarna ligger i 1 uthållighet, 2 individuella drivkrafter och 3 organisationens dimensioner.

• Med uthållighet avses att stora förflyttningar tar tid, både i att driva och genomföra men också tid innan de faktiska förväntade effekterna och ekonomiska resultaten visar sig.
• Med individuella drivkrafter avses hur de enskilda individernas egna drivkrafter påverkar viljan till förflyttning. Sådana drivkrafter kan vara både externt och internt organisationen. Det rör områden som incitament och intressen såväl som karriärplanering och egen utveckling.
• Organisationens dimensioner avser struktur och kultur som bygger upp en organisation, såsom; organisationsstruktur, processer, verktyg, kultur och hjältar, belöningssystem, uppföljningar och liknande.

I dessa tre områden kan vi ofta hitta rötter till utmaningar med införanden. I ”Making Strategies Work” skriver MacLennan och Roberts ”There is now growing interest in strategy implementation because of pressures in the business environment. These pressures include regulation, globalisation, developing management theory, new technologies, new channels and increasing consumer power.” Trycket ökar på att genomföra strategiska förflyttningar både för företag och enstaka avdelningar inom en organisation.

För att exekvera på det övergripande målet behöver vi säkerställa att åtgärderna påverkar ledarnas dagliga arbete istället för göra aktiviteter i separata projekt. Vi måste säkerställa att strategin påverkar både nästa affärsplan och budget istället för att budgeten styr aktiviteterna – om vi menar allvar med att nå det övergripande målet. Först då kan vi på allvar driva de tre områdena ovan.

Poängen är att med den höga takten i omvärldsförändringar hos både konkurrenter, kunder och samhälle är skickligheten i att besluta om rätt saker med rätt tidsperspektiv en viktig framgång för att säkerställa rätt sätt att utveckla verksamheten. Den andra, avgörande, faktorn för verksamhetens framgång över tid, blir då att få de beslutade förändringarna att faktiskt hända i verksamheten.