Många tar fram en strategi men fortsätter som man alltid gjort, i samma hjulspår. Undersökningar visar att de flesta strategi-införanden misslyckas, då tänker man på strategi som medvetet beslut (se exempelvis © Bridges Business Consultancy Int Pte Ltd, 2016, Strategy Implementation, 2016 Survey Results).
Vad beror det på. En spaning är följande:
Som medvetet beslut: Gärna på hösten läggs mycket tid på att ta fram eller uppdatera kommande års strategi och affärsplan. Ledningsgrupper åker gärna iväg till en konferensanläggning en bit från kontoret och slår samman sina kloka huvuden för att göra strategi-arbete. Det arbetet följs sedan upp den närmsta tiden med några möten till för att färdigställa beskrivningarna och planerna. I resultaten beskrivs mål på hög nivå och ibland även åtgärder som ska genomföras den kommande tidsperioden.
Deltagare i ledningsgrupper är ofta ambitiösa varpå det ofta beskrivs alldeles för många aktiviteter snarare än för få. Samtidigt är det sällan aktiviteterna blir tillräckligt konkreta eller möjliga att följa upp och mäta, med luddiga effekter och därmed begränsad påverkan på någons sätt att tänka och bete sig. De flesta arbeten jag ser har en god intention, men det är alltför sällan de faktiskt skapar önskad effekt eller förflyttning. Det vill säga exekveringen påverkar inte hur det dagliga arbetet utförs. Enligt en artikel i HBR spenderar 70% av ledare mindre än en dag i månaden med att se över strategin.
Som löpande beslut: Alla de beslut som tas, dagligen, vilka påverkar organisationen på lång sikt, kan ses som strategiska. Det innebär att det sätt som vi faktiskt beter oss och de beslut vi faktiskt tar, påverkar organisationen på ett strategiskt sätt. Över tid kan man se en trend, en linje, i dessa beslut och beteenden. De skapar ett självspelande piano över tid. Framförallt när chefer, ju högre desto mer påverkan, beter sig på vissa sätt eller beslutar på vissa sätt, kommer detta att visa för resten av organisationen vad agendan faktiskt är. Beslut som vi tillåter fattas, på daglig basis, blir normativa för hur organisationen är.
Organisationer är ett system av kultur, struktur och finansiella mål vilka styr beteendet hos medarbetare på alla nivåer. Organisationsstrukturen beskriver vilka grupperingar som formellt interagerar med varandra. Processer och verktyg beskriver hur vi utför olika uppgifter och hur vi lämnar över resultat till varandra. Mätetal och uppföljningar styr vad vi, som individ och grupp, ska fokusera och lägg vår energi på. Alla delar av en organisation påverkar vad vi gör och vad vi betraktar som viktigt. Det kommer att styra allt från hur vi beter oss mot varandra, kvaliteten vi levererar, bemötande mot kunderna och så vidare.
Konkret innebär det att vi tar fram en strategi och strategisk plan som ”Medvetet beslut”. Dock gör vi sällan de nödvändiga åtgärderna för att faktiskt ändra beteenden i samma riktning. Alltför få av aktiviteterna ovan i ”Medvetet beslut” handlar om att sätta och definiera beteenden. Det innebär att den faktiskt exekverade strategin är resultatet av ”löpande beslut”. När strategin enligt ”Medvetet beslut” kommuniceras internt i organisationen, men organisationens beteende, enligt ”löpande beslut”, leder i en annan riktning skapas en otydlighet för ledare och medarbetare på alla nivåer. Joseph Pine skulle kalla det för en organisation som ”is not true to yourself”.
Poängen är att det går att få dessa att harmoniera, men det kräver intention, eftertanke före, och uthållighet i framtagande av strategin såväl som implementation av strategin. Det kräver också att vi ser över de individuella drivkrafterna och organisationens dimensioner jag skrev om i förra inlägget, för att kunna göra medvetna förflyttningar. Den här påverkar också vilka aktiviteter som måste vara med i affärsplanen och kommande budget.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera