När verksamhetsförändringar ska genomföras kommer det till syvende och sist ner till att enstaka individer ska göra en förändring mot ett gemensamt mål i en gemensam takt. Nedan går jag igenom några viktiga utgångspunkter.
En sådan är att alla personer har olika iver och takt i att delta och anamma en viss förändring. För den dimensionen av förändring tycker jag det är nyttigt att tänka på den gamla klassiska boken Diffusion of Innovations (Rogers, Everett) och synen på hur, i vilken takt och till vilka, nya idéer och förändringar sprids.
Givet perspektivet ”förändring inom en verksamhet” får man göra lite våld på modellen, men begreppen och grundtanken fungerar bra som modell. I vårt fall får ”Marknadsandelar” utgöras av personer i verksamheten som tror på, och vill driva, det nya framåt.
- Innovators: det finns alltid ett antal personer i en organisation som bara förstår och vill bidra, som alltid är på när det är något nytt.
- Early adopters: de som låter Innovators ta första problemen, men som är med direkt efter det. De står gärna i startgroparna för det nya och vill bara ha någon form av visualisering av att det nya är bra.
Dessa två grupper är viktiga att ta hand om och ge möjligheter att delta och bidra. Om de tillåts kommer de bli otroligt värdefulla för att hjälpa till att driva förändringen framåt. De kommer kunna kommunicera förändringen dels åt andra mottagare men också feedback från de andra mottagarna till de som leder förändringen.
- Early majority: en av de två stora grupperna av personer i organisationen, de kommer med, men något senare, förutsatt att vi lyckas bibehålla momentumet i förändringen. Om förändringen ses som bara en till i raden av förändringar, ”flavor of the month”, kommer den här gruppen inte följa med och förändringen kommer rinna ut i sanden.
- Late majortiy: den andra stora gruppen av personer i organisationen. Från vårt perspektiv är den gruppen i allt väsentligt desamma som early majority, bara lite senare.
- Laggards: Fåtal personer i en organisation, och risken är att den här gruppen aldrig kommer ombord på förändringen. Vissa, bland annat min tidigare chef, kallar denna grupp ”popcorn som aldrig poppar”.
Från ett ledar-perspektiv är risken att vi lägger för mycket tid på den sista gruppen, vilket bara tar tid och energi utan att bidra till den önskade förflyttningen. Om vi istället fokuserar på de första grupperna kommer vi få stor draghjälp genom processen. Det kommer också underlätta att bibehålla energi och drivkraft genom förändringen.
En annan utgångspunkt ligger i att människor vill bidra till något större än sig själv (contribute i bilden nedan). I början av 2000-talet arbetade jag på Intentia R&D. Vissa av de utvecklare jag jobbade med, arbetade med utvecklingen av Intentias ERP-system och kringliggande system på dagarna, för lönen. På kvällar, nätter och helger bidrog ett antal av dom även med utvecklingen av Linux, gratis. På dagarna gör de ett jobb för att få lön, på kvällarna gör de liknande uppgifter, men som en del av något större än sig själv. Vi hittar motsvarande inom olika områden såsom ekonomi-chefen som också är kassör i föreningen, den SL-anställde som på kvällar och helger driver museum-järnväg och så vidare.
Tony Robbins (se exempelvis https://www.ted.com/talks/tony_robbins _asks_why_we_do_what_we_do ) har en bild av människans behov (needs) där han sätter Growth som nästa steg. Med det avses att vi hela tiden måste växa som människor. Vi kan växa på olika sätt och i olika arenor, vissa spelar golf, andra skriver poesi och så vidare. Poängen är, att många personer vill få möjlighet att växa på sin arbetsplats, den organisation man trots allt spenderar mycket tid på.
Med ”Love & Connection” avses känslan av närhet och tillhörighet. Significance betyder att man behöver känna sig betydelsefull. Uncertainty ger att man vill ha ett visst mått av osäkerhet (för att inte bli uttråkad) och Certainty är då motsvarigheten – att man måste känna en trygghet eller säkerhet i sin tillvaro som grundplatta.
Om vi i komplexa, strategiska förflyttningar tar hänsyn till organisationens medlemmars situation avseende någon motsvarande modell blir det lättare att förstå vad vi måste göra för att få med oss personerna, oavsett deras hierarkiska nivå.
I ett uppdrag, som coach i förändringsledning, bytte kunden IT-system och organisationsstruktur samtidigt. För en av teamledarna var förändringen en stor utmaning. Med modellen i åtanke ser man att Teamledarens ”Certainty” ändras då hen inte vet vilken roll hen kommer ha imorgon eller om det överhuvudtaget finns en roll att spela och därmed kommer också en osäkerhet om den egna, och familjens, försörjning. Hens syn på arbetsrelaterad ”Uncertainty”var att den borde vara låg, vilket syntes bland annat i att personen arbetat med samma typ av saker på samma arbetsplats i över 20 år. Avseende ”Significance” hade hen varit på arbetsplatsen länge och betraktades som ledande i det befintliga systemet, den rollen skulle också ändras. ”Love & connection” har hen byggt upp på arbetsplatsen över hela sin långa tid där, med mycket personliga relationer. Innan dessa fyra grundläggande områden hanterades var det svårt att kunna tänka på ”att växa som individ” eller ett annat sätt ”att bidra till något större” – båda dessa hade hen ju gjort redan under hela sin anställningstid.
Poängen är att vi kan driva strategiska och andra komplexa förändringar med personer – det handlar om att de som leder förändringen måste förstå de som påveras. De flesta vill bidra och utvecklas på något sätt, vår uppgift är att hitta vart just den här individen står då olika personer helt naturligt kommer med i förändringen i olika takt.. Då kan vi säkerställa de fyra undre, grundläggande, dimensionerna så att individen ges möjlighet att känna delaktighet och bygga sig själv i de två övre dimensionerna.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera