En utmaning med att införa beslutade strategier, eller andra stora förändringar såsom Lean, är tiden – kalendertiden. Oavsett om de önskade resultaten avser ökade intäkter, förflyttning i kundsegment, en ny operativ modell för förändrat värdeerbjudande, eller annan förflyttning på hög nivå så tar det lång tid innan effekterna syns. Det finns en fördröjning mellan investeringskostnaden i åtgärder och vinsthemtagningen av de önskade effekterna i den löpande verksamheten.
Först behöver man göra investeringen i förändringen och därmed ta den initiala kostnaden. Efter det kommer det ta tid innan de önskade effekterna faktiskt inträffar. De önskade effekterna har också en tendens att dels bli lägre (Storlek i bilden) än önskat, dels komma senare (När i tid i bilden nedan) än initialt estimerat. Orsakerna till det är många och nedan går jag igenom några av dem som ofta har hög påverkan.
Förändringsledning:
Den första handlar om själva förändringsledningskomponenten vilken ofta underskattas och därmed inte utförs i tillräcklig omfattning. De förändringar projekt genomför handlar ofta om nya processer, IT-system, utbildningsinsatser, strukturer och så vidare. Gemensamt för dem är att i slutändan är det individer som ska göra något på ett annorlunda sätt. Den dimensionen är svårare att mäta och inte fullt förstådd i alla läger men ack så viktig.
Människans förmåga till framtida uppskattningar:
Det är också en utmaning med människans sätt att fungera med olika former av svårigheter att uppskatta saker långt fram i tiden, se exempelvis ”optimism bias”. Det är inte heller ovanligt, beroende på bland annat företagskultur, att den som beslutar eller är drivande i förändringens genomförande, beskriver det lägre spektret i uppskattad tid det tar att faktiskt uppnå målen. I ett antal organisationer jag varit inne i uppfattas inte för låga tids-uppskattningar som ett problem, utan är en del av tillvaron. Ett sätt att se hur det är i din organisation är att inventera hur många av era interna projekt som levererar utsatt mål i tid, kostnad och kvalitet. Se också om ni faktiskt har det som ett av de prioriterade nyckeltalen i uppföljningen av den interna projektportföljen.
Senior ledning lämnar förändringen:
En annan orsak till att kalendertiden blir en utmaning är när den seniora ledningen lämnar förändringen långt före den är införd genom alla led, och hoppar på nästa förändring. Den seniora ledningen är ofta de som sett förändringen först då de varit med om besluten från första början, när idén överhuvudtaget var påtänkt. De som däremot ska leva med förändringen, eller utföra den, har ofta varit med mycket kortare tid. De är också många fler. Om en senior ledare har tio avdelningar några steg under sig, och därmed gör en presentation om förändringen tio gånger så har medarbetarna fortfarande bara hört budskapet max en gång (förutom de som inte lyssnade, eller deltog på mötet, som fortfarande inte hört budskapet). Om sedan den seniora ledningen byter förändring att fokusera på, har inte de här medarbetarna någonsin fått möjligheten att hinna med.
Budgetmål vs förändringen:
Ledare på alla nivåer måste också leverera de löpande ekonomiska resultatmål som sätts. ”Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker) har man ju hört, jag vill lägga till att ekonomiska mål äter båda dessa när som helst på dygnet. Med det menar jag att många organisationer idag lever under ett högt tryck av att leverera de önskade ekonomiska resultaten på kort sikt, gärna nästa månad. Men den här typen av strategiska förändringar tar mycket längre tid. Häri ligger en inneboende konflikt som måste hanteras redan från början av en förändring. Ofta måste man säkra hur verksamhetens budget ska kunna anamma förändringen så att det uppfattas som något positivt.
Förändringar i grupper:
Förändringar i ledningsgrupper och personal över förändringens tid riskerar också att kullkasta de önskade effekterna. En kund köpte ett nytt styrningssystem, men de tre personerna som var drivande i att få den förändringen till stånd alla hade slutat långt innan systemet var på plats. Alla de affärsfördelar den trion själva ”visste om”, hade inte internaliserats i de nya ledarna. De såg istället förändringen som ett ”ett-till-ett” byte av system, varpå de ursprungliga affärsfördelarna aldrig realiserades.
Fira segern för tidigt:
En annan sak vi som ledare av förändringar vill göra är att fira de tidiga framgångarna, för att bibehålla och förstärka momentumet i förändringen. En möjlig nackdel med det är ju att det samtidigt blir lätt att tycka att förändringen är klar, långt innan den har satt sig som en ny vana. Då är risken stor att man faller tillbaka i gamla vanor och den förändringen man redan uppnått sakta förfaller. Tänk bara på utmaningarna med att gå ner i vikt – och behålla den. Hur många gånger hör vi om personer som bantat, men sen gått upp vikten igen. Utmaningen är störst i att långsiktigt bibehålla en förändring. Fira framgång är viktigt, men fira rätt framgång på rätt premisser.
Poängen är att vi vet om att kalendertiden kommer påverka på olika sätt – nyckeln ligger i att ta hänsyn till det redan i planeringen och sedan exekvera på planen.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera