Det övergripande målet (oavsett om du kallar det vision, mål eller något annat) är viktigt och dess betydelse tas ofta för självklart. Däremot när jag ställer frågorna; varför just det här målet/visionen är viktigt, eller vad just det här målet/visionen betyder för organisationens/avdelningens dagliga arbete, svävar man ofta på svaret. Min tolkning är att det ofta ses som så självklart att det ska finnas ett övergripande mål att vi har glömt bort dess syfte. Jag kommer beskriva några syften här under, alla kommer från möjligheten till att faktiskt införa den önskade strategin för att nå det önskade övergripande målet.
Om ni använder det övergripande målet som ett led i marknadsföring och rekrytering kan ni sluta här. Men om det målet också ska betyda något internt kan nedan vara av intresse.
Det finns några ledstänger vi, som chefer och medarbetare, ska hålla oss i för att kunna agera rätt utifrån organisationens behov. Dessa exempelvis vara våra policys, riktlinjer, värdegrund, kultur, incitament och liknande – och det övergripande målet. Målet bör vara en av de ledstänger vi håller oss i så fort vi står i valsituationer. Det är detsamma om det avser en hel organisation, avdelning, sektion eller annan gruppering. Det innebär också att dessa mål måste vara hierarkiskt nedbrutna och kopplade till respektive enhet och individ för att möjliggöra för medarbetare på alla nivåer att agera rätt. I min förra blogg skrev jag om individers högre drivkraft i att ”bidra till något större än sig själv” – vilket det övergripande målet möjliggör.
Målet måste vara äkta och uppfattas som äkta. ”when an authentic purpose permeates business strategy and decision making, the personal good and the collective good become one” (https://hbr.org/2018/07/creating-a-purpose-driven-organization). Att hamna i en situation där dina medarbetare på alla nivåer, har samma mål som organisationen ger en otrolig energi och drivkraft att uppnå tillsammans. Men det kräver också att målet måste vara äkta och att det är genomtänkt, för att kunna agera ledstjärna. Om vi exempelvis vill flytta en service-organisation från operational exellence till customer intimate (se ramverk om värdediscipliner av Michael Treacy och Fred Wiersema) måste vi också investera i det målet och investeringen måste åskådliggöras genom verksamheten för att uppfattas som äkta. Det är inte bara vad vi faktiskt gör, utan vad som uppfattas görs, som är viktigt i att leda förändringar framåt. I en sådan strategisk förflyttning kommer investeringar behöva göras, exempelvis bland medarbetarna avseende tjänsten och dess underliggande ämne, de valda kunderna och deras bransch – för att det ska upplevas som äkta.
Målet måste vara delat! Med det menas att de som äger och initierar förändringen, vare sig det är företagsledningen, en avdelnings ledningsgrupp eller ett projekts sponsor och styrgrupp, måste de ha en gemensam syn om vad målet är. Alltför ofta ser jag för högtflygande målbeskrivningar vilka är trevliga och utan konflikt när de tas fram, men de skapar sällan någon drivkraft mot något gemensamt. Först när vi diskuterar hur vi uppfattar målet, vad vi lägger i det, vad de olika begreppen i målets beskrivning står för som vi på riktigt börjar dela målet.
Delad förståelse av målets påverkan på mig och min omgivning! Nästa steg är då att faktiskt förstå vilken innebörd det satta målet kommer att få. Både för mig som individ, men också för min grupp, kollega, avdelning, företag, kund och samhälle. Om man täcker in dessa områden i beskrivningen kommer man också kunna nå de flesta medarbetare, då olika personer värdesätter olika saker. Om målet är något annat än det vi är idag måste vi göra något annorlunda imorgon. Först när jag förstår innebörden av målet kan jag förstå vilka delar som måste ändras, och hur. Då måste jag också ta mig tid till att gå igenom vad förändringen innebär, här behövs ofta hjälp med facilitering för att kunna genomföra detta.
Målet måste vara kopplat till andra strukturer! Ytterligare en parameter avseende mål är att genomlysa verksamhetens andra dimensioner vilka riskerar konfliktera med det satta målet. En organisation gick från individbaserad försäljning till gruppbaserad försäljning, utan att samtidigt ändra den individbaserade bonusmodellen, vilket naturligtvis skapar konflikterande budskap för personalen. I det fallet var man även tvungen att se över andra faktorer såsom; forum att bygga gruppen, säkerställa vem som tar kostnaden och hur den påverkar budgetar, kunskapsutveckling för personalen om de enskilda kunderna och branscherna för att kunna skapa värde tidigt för kund, och så vidare.
Poängen är att ”det övergripande målet” ska vara ledstjärna för chefer och medarbetare på alla nivåer. Då måste målet också vara väl genomtänkt, delat, förstått samt supportat av organisationens strukturer.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera