Det är inte ovanligt att en vision, objectives, värdeord eller andra övergripande mål och förhållningssätt tas fram separerat från övriga deltagare i verksamheten. Exempelvis att en ledningsgrupp åker iväg en helg, med några återkommande träffar och eget arbete däremellan för att landa i en presentation om det nya. Därefter påbörjas en lång marknadsförings- och sälj-kampanj, förhoppningsvis med bättre hitrate än cold calls. Det är dock sällan det skapar någon form av förflyttning i beteende hos medarbetarna på alla nivåer. Då måste ett antal arbetsströmmar, workshops, uppföljningar, initiativ och så vidare genomföras för att förflyttningarna ska börja ske.
Ett alternativ till att göra mycket arbete efteråt (med mödosamt resultat) är att skapa delaktigheten, eller känslan av delaktighet, redan från början. Ett relativt stort förändringsprojekt jag tog över saknade en tydlig målbild. Både för verksamhetens önskade framtida situation och för projektets leverans. Det i sig skapar en hel rad av utmaningar; verksamheten som skulle genomgå förändringen visste inte vad de förväntades göra, inom projektgrupp och påverkad verksamhet fanns en mängd konflikter med resultat att nästan halva projektgruppen slutade. I den situationen finns ett par ytterligheter av respons avseende övergripande målsättningen. Antingen kan man ta de höga ledarna och med bara dom sätta en målbild, eller involvera de påverkade i målsättningen. Det vi gjorde var att bygga på det som faktiskt var gjort, och driva ett målbildsarbete i ett antal workshops och review-rundor med projekt, styrgrupp och delar av påverkad verksamhet. Genom att lyssna in, förbättra och justera målbilden ett antal gånger uppnåddes några avgörande fördelar. 1 känslan av delaktighet blev oerhört hög vilket vi tjänade på under hela genomförandet. Dels drev vi mot samma målbild, dels kunde man vid tveksamheter alltid ta upp målbilden och välja den, för målet, bästa lösningen 2 den skapade målbilden var förankrad och accepterad redan när den till slut blev beslutad. Det gjorde att det gemensamma drivet mot målsättning underlättades – utan marknadsföringskampanj. 3 Kvaliteten i målsättning kopplat till organisationens faktiska förmåga blev spot-on. Tillsammans innebar det att målet vi satte också nåddes trots att det från början betraktades som i princip omöjligt. Det kommer krävas en hel del fingertoppskänsla i utförandet när man behöver ta fram ett stretchat övergripande mål beroende på en mängd faktorer, bland annat befintlig kultur och grad av complacency.
Vad gäller bakgrundsarbete såsom faktainsamling, formuleringar som kan spridas och testas, tolkning av kommentarer, hantering av synpunkter med mera, kommer det behöva göras och ledas centralt för att kunna managera processen. Genom ett effektivt, lyhört och faktabaserat sådant arbete kan processen drivas framåt med fokus på konstruktivitet och värdeskapande.
Förutom att göra involveringen öga mot öga är ett alternativ att fundera över är hur du kan använda digitaliseringen för att driva känslan av delaktighet över stora grupper av medarbetare. Mängden verktyg är ju inte ett problem idag, det som däremot är utmaningen är dels att våga släppa på kontrollen och låta drivna människor delta i arbetet. Dels att våga använda digitaliseringens möjligheter.
Med hjälp av olika undersökningsverktyg kan man provtrycka budskap till hela organisationen, med önskan om synpunkter för förbättring. Viktigt i det här arbetet är att det är genuint och uppriktigt, det vill säga att du verkligen vill ha in synpunkterna för förbättring. Därefter iterera arbetet en gång till, ända tills budskap, förankring och samsyn är tillräckligt bra. Genom processen måste samtidigt målets utveckling styras och kontinuerligt kommuniceras. En stor fördel under tiden som sådan process genomgås är en hög grad av diskussion och stigande känsla av delaktighet.
Poängen är att en känsla av delaktighet i, och förståelse för, det gemensamma målet kan nås men det kräver ett genomtänkt arbete för hur det tas fram. Det här är också ett led i att bygga ”känsla av delaktighet i något större än sig själv” som jag skrev om i ett tidigare inlägg om människans drivkrafter.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera