Ett av de största hindren mot att lyckas med en strategisk förflyttning handlar om organisationens, och dess medlemmars, complacency. Med det avses en känsla av nöjdhet med hur vi är och vad vi gör. Man har en syn på att redan vara tillräckligt bra, att man redan gör tillräckligt mycket. Den här synen är ofta lätt att hitta i gamla, tidigare framgångsrika organisationer, oberoende av bransch.
Ett exempel på hur complacency kan yttra sig är kommentarer om att andra behöver göra på ett annat sätt, men inte man själv, ”vi och dom”. Ofta finns en uppbyggd mentalitet av att ”vi är ju redan duktiga så varför ska vi ändra-mentalitet” eller ”det är så här vi gör här och det har alltid fungerat”. Idag, när ekonomin är god och många organisationer går riktigt bra är risken för complacency än större. Eftersom organisationernas resultat är goda kan man alltid hävda ovan, oavsett vad de goda resultaten kommer från. Så länge den typen av inställning råder är medveten och planerad förflyttning oerhört svår eftersom vilja till förändring är för låg, annorlunda uttryckt complacency är hög.
I Kotter’s 8 förändringssteg handlar de första om att bygga en gemensam känsla av bråttomhet och en förändringsvision för att råda bot på complacency. Kotter skriver också om behovet av att bygga en tillräckligt stark koalition som kommer driva på förändringen framöver. Prosci beskriver, i deras ADKAR-modell, Medvetenhet (Awarenes) om vad förändringen är och varför den ska göras som steg ett. Steg två är individernas Vilja (Desire) till att genomföra förändringen. Oavsett metod behövs en förståelse för att det vi har inte är tillräckligt bra framöver, och en tro på den nya övergripande strategin kopplat med en känsla av bråttomhet.
Jag ser två huvudområden som orsakar complacency, det ena är människans sätt att vara (se tidigare blogginlägg) där vi som individer har ett mycket högre motstånd till att förlora något än önskan om att tjäna något (se beteendeekonomi och förlustaversion). Det andra är inbyggt i verksamhetens grunder, i dess sätt att vara. En verksamhet är det den är och gör vilket baseras på alla dess befintliga strukturer, kultur, personal och andra intressenter. Exempelvis har performance management-system och belöningsstrukturer bidragit till att skapa den verksamhet vi nu är, och med den nya strategin vill komma ifrån. En över tid stabil verksamhet kan ha en kultur med lågt i tak för genomgripande förändringar, vilka vi nu vill göra. Arbetssätt och upparbetade process-överlämningar som visar på spelreglerna mellan olika medarbetare, vilket den nya strategin kan behöva ändra.
Vad måste vi då göra för att bygga bort complacency och möjliggöra de större strategiska förflyttningarna? Dels behöver vi vara överens om en problembild, målbild och tidsfaktor för strategin. Här behöver man anpassa tillvägagångssätt beroende på komplexitet i organisation och själva förändringen likväl som kultur och omvärld. Gemensamt för ett effektivt exekverande är att alla påverkade ledare måste med på orsakerna till, och målet med, förflyttningen, till det måste vi dela känslan av bråttomhet. Varför? – det enkla svaret är att det är ledarna som ska stå till svars för förändringen, prioritera i beslut, och vara dess förespråkare. Det innebär i mångt och mycket att orsaker, tidsfaktor och övergripande målbild bör vara en top-down-approach.
För att säkerställa att vi delar förståelsen av ovan kan man med fördel göra en workshopserie där man diskuterar strategin och dess vad och varför. Här kan vi utröna om vi gör samma bedömning av de bakomliggande orsakerna, till det strategiska valet och lyfta frågor och oros-moment. Genom en sådan process får vi oftast bra input till förbättring av strategin likväl som bättre förståelse och kunskap om argumentation för den.
Vidare måste vi också säkerställa vilken påverkan strategin praktiskt kommer få på olika avdelningar. Vad händer med resultatet i närtid, vilka kostnader tillkommer, vilka strukturer måste ändras, vilka kompetenser måste säkerställas och så vidare. Det här blir också en slutlig verklighets-check på om strategin går att genomföra eller om gapet från det befintliga är för stort och vi därmed behöver justera strategin.
Hur kan vi då veta att människor delar den nya målbilden, och inte längre lider av complacency. Ett sätt är att ha örat (gärna många) till marken och betrakta vad människor tänker och känner kopplat med faktiska beteenden (även när chefen ovanför tittar bort). Det här gäller medarbetare på alla nivåer, kanske mest de olika cheferna och mellancheferna. Exempel på saker att titta efter är; Deltagande på möten – i vilken grad prioriterar man strategiskt viktiga möten kontra operativa uppgifter; Prioritering av typer av aktiviteter och beslut – hur mycket nya arbeten som startas och drivs i mål, hur görs styrgruppssammansättningar, hur tar man strategiska kostnader relativt kortsiktiga ekonomiska resultat och så vidare.
Poängen är att det är nödvändigt, och det går, att bygga bort complacency men det kräver en enig ledning, kommunikation, möjliggörande, delaktighet och vilja till förbättring av strategin och faktiskt fotarbete.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera