De flesta är överens om att förändringstakten i världen är högre än någonsin, och ökande. För företagsstrategi innebär det att en av komponenterna i strategin måste inkludera en form av ständigt lärande och anpassning. Feedback loops och konstant lärande ses som en av de avgörande design-principerna för uthållig lönsamhet vilket exempelvis Chris Zook och James Allen skriver om i boken ”Repeatability”.
Med det finns det två huvud-utmaningar, den första är att faktiskt bygga in själva lärandet på en organisatorisk nivå (inte bara individ-nivå). Den andra utmaningen är att göra något av det man lärt – det vill säga att faktiskt göra en långsiktig åtgärd. Argyris skriver om double and single loop learning. Single loop gör att vi ändrar beslutet eller åtgärden. Medan vid double loop learning justerar vi även modellen som gör att vi tar beslutet, själva den mentala modellen. Då kommer vi ner i förändringar av organisationernas sätt att vara, ändra i processer, mätetal och andra strukturer.
Bygga in lärandet på en organisatorisk nivå: Vi människor lär oss konstant saker vare sig vi vill eller inte. Även om vi tycker att vi gör samma saker om och om igen sker en konstant utveckling. Det enklaste exemplet är våra tekniska hjälpmedel, både hård- och mjukvara, vilka konstant uppgraderas och byts ut (telefon, dator, tv osv). Det innebär att även våra arbetsprocesser och arbetsuppgifter skiftar över tid. Tricket är dock att få organisationen att lära sig av saker som kan, eller bör, påverka den valda strategin och göra det med tillräcklig hastighet och frekvens.
För att åstadkomma ett sådant lärande på organisatorisk nivå behöver vi bygga in det i de befintliga strukturerna. Det kan handla om att lägga till en punkt på stående mötens agendor, exempelvis för en ledningsgrupp om nya erfarenheter från olika perspektiv såsom kund, anställda, konkurrenter. Det kan handla om ett sälj-team som tar upp veckans/månadens förändringar i kunders preferenser.
Göra åtgärder baserat på vad man lärt sig: Ett vanligt sätt att se strategi är som medvetna val (strategy as choice) och genom dessa val följer, något förenklat, aktivitet. Dock är verkligheten långt från så enkel (som mina blogginlägg försöker illustrera). Ett annat sätt att se strategi är som ”Strategy as pattern” det vill säga det vi gör, upprepat, är vår levda strategi. Det pratas också om det ”organisatoriska minnet” vilket gör att en organisation gör på samma sätt, gång på gång. Det avser saker som processer, mötesstrukturer, uppföljning, nyckeltal till lokalernas utformning, vilka pratar med vilka, och så vidare. Sammantaget är vårt organisatoriska minne en starkt drivande faktor för att vi ska kunna göra saker om och om igen med effektivitet. Det skapar också en tydlighet för både kunder, anställda och ägare och andra intressenter. Men – det är också det som hindrar oss från att göra förändringar, eller ”double loop learning” på ett enkelt sätt.
Eftersom det är svårt att ändra, är det viktigt att säkerställa vart förändringar måste kunna ske för att ständigt bibehålla den valda konkurrensfördelen. Dels behöver vi se över själva den valda strategin och konkurrensfördelen – den kan behöva anpassas över tid. Dels kommer vi behöva se över själva verksamheten. Det kommer vara olika, beroende på företag och vald värde-disciplin bland annat. Exempelvis om ett företag har ”Bästa produkt” måste produktutveckling och marknadskunskap vara högt på agendan för ständig förändring. Om företag istället har ”Bäst pris” måste effektivitetsåtgärder vara högst på agendan. För att inte bli omsprungna inom sin valda konkurrensfördel. På så sätt kan vi fokusera på delar av en organisation där double loop learning måste ske.
Poängen är att när konkurrenter och kunder ändras snabbt, måste också verksamheten göra detsamma. När vi inte kan ändra allt, måste vi fokusera på förändringar i det väsentliga. Det skapar möjlighet att lyckas på rätt områden och samtidigt skapa en upplevd stabilitet i verksamheten för alla intressenter.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera