När en ledningsgrupp identifierar aktiviteter som ska genomföras kommande år kommer listan på aktiviteter att bli lång, oftast alltför lång. Det är fullt naturligt, ofta är ledarna drivna personer som också vill visa framfötterna, det kan ju vara en orsak till att de blivit ledare från första början.
Om man sedan i slutet av året skulle summera genomförda åtgärder mot listan, och sedan listans påverkan på strategin, blir resultaten inte alltid så bra som den skulle kunna bli. Vad beror då det på, och hur skulle vi kunna göra det bättre?
Virvelvinden (se ”4 diciplines of execution”) kontra strategiska aktiviteter. En viktig faktor är det dagliga arbetet, i grunden är ju all linjeverksamhet till för att göra sitt linje-arbete, oavsett bransch och roll. Med det menar jag att risken är överhängande att ens tid, energi och fokus går åt till det dagliga arbetet och sedan inte räcker till de strategiska aktiviteterna. Jag ser två huvudsätt att hantera den risken.
- Planera en aktivitet i veckan som leder till strategin. Vi kan inte göra allt samtidigt, men vi kan alltid välja att göra en sak åt gången. Om du och jag, och de runt omkring oss, gör en sak i veckan som leder till ett gemensamt mål kommer det leda långt.
- Planera året utifrån de stora viktiga strategiska aktiviteterna. Istället för att utgå från det dagliga arbetet och sedan se vad vi kan trycka in, bör vi istället planera för de stora aktiviteterna först. Genom aktiv planering kan vi alltid få loss en heldagsaktivitet, men att det slumpmässigt skulle dyka upp en dag utan nödvändiga aktiviteter kommer inte att ske. Det vill säga vänd på logiken och gör planering av det viktiga först. (Gäller för övrigt lika bra i det privata som i arbetslivet)
Formulering av aktiviteter och deras resultat. En annan sak som vi kan bli mycket bättre på är formuleringen av aktiviteter och deras resultat. Ofta blir aktiviteterna och resultaten luddigt skrivna och sällan överenskomna. När de är luddiga är det lätt att vara överens i skrivande stund, däremot blir det omöjligt att veta vad som kommer att komma ut av dom. När jag arbetar med Lean har jag lärt mig att själva problemformuleringen är grundläggande för att säkerställa att rätt problem blir löst. Det finns en sägning ”om jag hade en timme på mig att lösa ett problem skulle jag spendera de första 59 minuterna på att definiera problemet och den sista minuten på att lösa det”. För att det ska fungera krävs en hel del abstrakt, proaktivt tankearbete, och det gör att det ofta upplevs svårt. Här finns ett antal tekniker man kan använda vid sådana formuleringar, det viktiga är att vi tar oss tiden.
Löpande och årlig uppföljning. Ytterligare ett betydelsefullt område gäller hur vi gör uppföljningen. Mycket följer vi upp på ett strukturerat sätt såsom budgeten, produktivitet och säljprognoser. Här behöver vi säkerställa att de strategiska aktiviteterna och deras resultat (ledande och laggande mätetal) följs upp med minst samma frekvens och grad av viktighet. För att det ska kunna göras måste punkten ovan också vara genomförd.
Poängen är att genom att göra ovan kommer vi en bra bit på väg mot att koppla strategi-exekveringen till det dagliga linjearbetet och därmed avsevärt öka våra möjligheter att nå strategin och dess övergripande målsättningar.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera