Krockar i en organisations hierarki – en praktisk syn på några teoretiska synsätt

Det finns många definitioner på strategi men vanlig utgångspunkt är att man ser strategi som en vald plan som sedan genomförs. Samtidigt är det sällan som strategier genomförs så tydligt och enkelt i verkligheten. Jag gick igenom en del gamla artiklar under sommaren och stötte bland annat på ”Three models of strategy” av E. Chaffee och ”The strategy concept: 5Ps for strategy” av H. Mintzberg. Dom artiklarna grupperar olika sätt att betrakta strategi. I mina funderingar nedan gör jag en koppling mellan några av dessa synsätt och hur man kan koppla det till olika delar av en organisation.

Linjär strategi eller strategi som plan och medvetet beteende: Det är den vanligaste synen på strategi och fokuserar på ”planera, sedan exekvera” och utgår från att ledningen beslutar och påbörjar aktiviteter för att driva organisationen mot, och med, de övergripande målen. Ledningen gör sedan medvetna överväganden mellan olika alternativ för att nå de satta målen och styr organisationen därefter.

Den synen förutsätter bland annat att högsta ledningen har både förmåga och mandat att förändra organisationen enligt deras beslutade strategi. Den utgår också från att organisationen relativt enkelt kan ändras genom tydliga beslut. Vidare är omvärlden något som är utanför och som vi måste hantera. Viktiga funktioner blir då planering och prognostisering och för att det ska fungera måste kopplingen mellan beslutande ledning och utförande nivåer var snabb och effektiv. Ofta görs planer på flera års sikt vilket innebär att förutsägningen om framtiden måste stämma så pass bra, att de långsiktiga planerna fortfarande är valida över tid.

Den här synen representeras gärna av ledare, konsulter och strategi-kontor och visas i fleråriga planer. Ett problem blir då trovärdigheten i, och nyttan av, planerna i en snabbt föränderlig omvärld över tid. Ju mer stabil den interna och externa situationen är desto bättre passar det här synsättet, men ju högre förändringstakt det är på omvärlden och på oss själva desto svårare blir det att implementera strategi på det här sättet.

Adaptiv strategi eller strategi som mönster: Den här synen utvecklar man en matchning mellan möjligheter och risker i omvärlden och organisationens förmågor och resurser. Det kräver en ständig monitorering av omvärlden för att göra kontinuerliga anpassningar i de interna förmågorna, vilket innebär att problemet med tidsdimensionen i den Linjära synen ovan, inte finns här, då förändringar i omvärld möts med direkta förändringar i organisationen.

Den här synen jobbar inte med långsiktiga mål på samma sätt, utan ledarna fokuserar på medlen de har att arbeta med istället. Idag blir den här synen tydligare om man sätter benämningen Agil strategi och utgår från någon form av gemensam målsättning till vilken man kan byta väg beroende på vad man lär sig internt och externt. Den här synen är lättare att ha på start-up-bolag eller inom specifika och avgränsade satsningar inom ett större bolag.

För större bolag är det här ofta verkligheten för mellanchefer på olika nivåer vilka har att förhålla sig till både kunder och medarbetare i realtid och samtidigt anpassa ett strategiskt budskap uppifrån.

Tolkande strategi eller strategi som perspektiv: Den här synen är kopplad till organisationskultur och bygger på att omvärlden och organisationens respons på omvärlden är tolkad av individer i organisationen som grupp, det vill säga det finns inte en ”objektiv” sanning. Det vi som medarbetare och ledare, gör och beslutar, baseras på det sociala bandet, och uppfattning om organisationens ”sätt” att göra saker.

Den här synen kopplar till våra värdeord, policys, riktlinjer och liknande, vilka används för att skapa samsyn. Längre ner i organisationen kommer dock den här synen mer påverkas av vilka mätsystem vi har, vad som belönas och bestraffas, vad som lyfts fram, vad högre chefer faktiskt gör (snarare än säger) och så vidare.

Poängen är att från ett införandeperspektiv måste vi betrakta strategi från alla dessa perspektiv och säkerställa införandeplaner som täcker alla områden. Det innebär att vi behöver 1. göra långsiktiga planer och ta beslut och åtgärder därefter, 2. vara beredda på att förändra vägen vartefter vi och omvärlden förändras, 3. arbeta med all kultur och struktur som påverkar vårt sätt att vara och göra saker. Först då kommer vi kunna säkerställa ett faktiskt genomförande av strategi.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s

Med kraft från WordPress.com.

Upp ↑

%d bloggare gillar detta: