Genom att förstå ett antal faktorer innan vi börjar arbetet med att leda en förändring kan vi både dimensionera kommande arbetsinsats såväl som förutsäga vart de största hindren respektive möjligheterna finns. Faktorer vi behöver skapa oss en bild av finns inom följande områden:
– Vilka som påverkas av förändringen
– I vilken utsträckning de påverkas
– I vilka dimensioner personers arbetsdag förändras
– Vilka förutsättningar de har för förändringen
För att kunna göra analysen måste vi själva göra hemläxan i att förstå förändringen och vad den för med sig. Det jag menar illustreras bäst med ett exempel. Ett uppdrag jag hade var att införa ett nytt CRM-system. I det fallet medför det tekniska projektet att införa ett CRM-system inklusive uppsättning av systemet och överföring av data från det gamla systemet, sina utmaningar. Till det läggs också en utbildning i systemet kopplat till driftsättningen. För att förstå förändringen behöver vi dock också fundera på de andra påverkade faktorerna, det vill säga ”I vilka dimensioner deras arbetsdag förändras”. I det här fallet inkluderades även en förändring i arbetssättet (nya administrativa uppgifter att göra) och en ny uppföljning av pipeline ( uppdatering av checklistor som gjordes samtidigt). Analysen visade att ingen förändring i incitamentsmodeller, rapporteringsvägar eller organisation skulle göras. Genom att göra den typen av genomgång kommer vi kunna göra en bättre bedömning (och kommunikation) av förändringen till de påverkade.
”Vilka som påverkas av förändringen” behöver vi veta för att kunna rikta aktiviteterna i planen för förändringsledningen, såsom workshops, kommunikation och tester. När vi gör en sådan analys är det lätt att komma in på många grupper som påverkas (ofta även slutkund och samhälle – beroende på hur hårt man styr övningen). Här blir prioritering av de påverkade en viktig sak där fokus nummer ett bör vara de direkt påverkade – i ovan fall, säljarna med access till CRM-systemet. I prio 2 kan man lägga in de indirekt påverkade, här skulle med samma exempel kunna vara controllers som tar ut analyser ur CRM-systemet där de kommer få något mer data än tidigare. Som prio tre skulle kunna vara resten av organisationen vilka kan behöva veta att en förändring pågår och att sälj-organisationen kommer behöva prioritera en del tid i projektet och därmed vara mindre tillgängliga för andra frågor.
”I vilken utsträckning de påverkas” är dels objektivt, dels subjektivt. Det jag menar är att vissa delar i förändringar uppfattas som hårdare än andra förändringar. Exempelvis kommer ofta förändringar i bonus-modeller, närmaste chef och grupptillhörighet att betraktas som stora av de flesta. Samtidigt kan förändringar i högre skikt i organisationen eller byte av sällan-system betraktas som mindre. Generellt kan också sägas att ju mer man gör den saken som förändras, desto större påverkan kan man säga att förändringen har. Det subjektiva ligger i att den upplevda förändringen alltid ligger i betraktarens ögon – vårt jobb är att hjälpa till med rätt linser att betrakta genom, vilket dock inte alltid går. Vi flyttade ett projektkontor från en stadsdel i Stockholm till en annan stadsdel. Objektivt flyttade vi in till huvudkontoret och närmare beslutsfattarna och många av våra intressenter. Subjektivt var det några personer som fick ett byte på tunnelbanan och därmed ca 20 minuters längre resväg!
”Vilka förutsättningar de har för förändringen” handlar dels om förmågan till förändringsledning, vilket vi ofta kan hitta i tidigare gjorda förändringar. När man frågar intressenter om tidigare gjorda förändringar kan man få ganska bra information om hur pass väl förändringar genomförs. Det handlar också om resurser och medel att driva förändringar. Ibland är det en slimmad, eller anorektisk, organisation som är trött på förändringar. Ibland finns det dedikerade resurser och committade chefer vilka vill vara med och driva förändringen. Det här kommer skapa helt olika förutsättningar till graden av success rate för förändringen.
Poängen är att vi kan skapa oss en bra bild av vad vi måste göra och i vilken utsträckning och därmed markant öka sannolikheten till succé för en kommande förändringen om vi gör vår hemläxa på ett genomtänkt och kvalitativt sätt. En bonus är att en hel del av analysen görs som intervjuer, gruppintervjuer och enkäter, varpå känslan av delaktighet för de intervjuade kommer öka.
Införande av Strategi & Förändringsledning 
Kommentera