Tänka strategiskt – regelbundet

Vi läser ofta att allt förändras i en allt snabbare takt för varje år som går, och det finns ju mycket som visar att det faktiskt är så. Det gäller både verksamhetens omvärld och dess interna värld, både inom organisationen och inom individerna. Kopplat till snabbhet i förändringar tycker jag Mike Tysons ”Alla har en plan tills de blir slagna i huvudet” (”Everyone Has a Plan Until They Get Punched in the Mouth”) är både roligt och relevant. För en verksamhet kan motsvarigheten till ”slagna i huvudet” vara att nyckelpersoner slutar eller börjar, eller att ens uppdrag blir annorlunda (om det avser en delverksamhet till exempel) eller att ens kunder får sina behov tillfredsställda på andra sätt. Givet det, är det också nödvändigt att just tänka strategiskt – regelbundet för att kunna göra nödvändiga åtgärder.

Ett område att bevaka är externt / ändrade förhållanden i omvärlden. Det kan röra sig om förändringar i kunders köpmönster, det kan handla om nya konkurrenter med liknande lösningar eller helt nya sätt att leverera kundens önskade värde. Ett vanligt exempel är Blockbuster, amerikansk hyrvideo-kedja, som 2004 hade 60 000 anställda och 9 000 butiker (wikipedia). 2010 sattes bolaget i konkurs då Netflix och liknande bolag, tagit över marknaden genom att leverera kundens önskade värde på ett helt nytt sätt. Här var Blockbuster oförmögna, som bolag och organisation att göra åtgärder för att fortsätta vara relevanta på sin marknad. Ändrade externa förhållanden kan också vara en ny lagstiftning att leverera på, här ser exempelvis byggindustrin en hel del nya krav från miljölagstiftning vilket skapar krav på insamling och bearbetning av data på helt nya sätt. Det finns olika metoder och modeller för att ha koll på just sin omvärld, det viktiga är att göra det regelbundet för att kunna anpassa strategiska exekveringen eller ändra i själva strategin i tillräckligt snabb takt för att fortsätta vara relevant i sitt område.

Ändrade interna förutsättningar kommer också påverka strategins möjlighet till succé. Det kan vara omorganisationer som gör att en avdelning flyttas från ett område till ett annat, eller att man byter system-verktyg som skapar nya möjligheter till uppföljning och styrning. Oavsett vilka ändringar som görs kommer det påverka våra möjligheter att leverera på strategin. Sådana interna förändringar bör man kunna veta med en viss framförhållning, och därmed bör åtgärder kunna sättas in för att antingen hantera förändringarnas påverkan eller göra ändringar i själva strategin.

Ett tredje område är om vi ser att verksamheten inte går mot de strategiska mål vi satt upp så bör det leda till åtgärder. Det kan ju vara att uppföljningen mot de strategiska målen är fel – då måste det åtgärdas. Men om uppföljningen är rätt bör den här vetskapen leda till antingen åtgärder i genomförandet eller ändringar i strategin. Här behövs ofta tydliga, faktabaserade, analyser för att både identifiera problemen korrekt, men också för att möjliggöra kommande förändringar. En åsikt går att skjuta ner, men fakta är mer uthålligt i förändringssammanhang.

Poängen är att genom att tänka strategiskt – regelbundet och göra en översyn av strategins exekvering med hänsyn till hur vi går mot målen, påverkande omvärldsfaktorer och påverkande interna förhållanden kan vi öka sannolikheten till uthållig succé.